景区托管是近几年才出现的新事物，它在不改变景区所有权的基础上，通过专业化景区管理运作和运营谋划，分享景区经营管理的部分增益，帮助政府和企业发现价值、创造价值、提升价值、传播价值、共享价值，实现景区全面增值。作为一种新的商业模式，其中有未知的风险，同时也蕴含巨大的机遇。如何化风险为机遇，是景区托管公司“安身立命”之所在。

 

风险一：甲方期望值与合理增长的矛盾

资产的保值增值是景区所有方与景区托管公司合作的基本点，景区提供资源，景区托管公司提供管理团队，通过管理团队的一系列管理、营销手段提升景区的盈利水平，最终达到合作目标。但是对一个景区所有方来说，对景区更快更多地进行资产保值增值拥有强烈的愿望，这就不可避免地对经营目标提出较高的要求。但作为一个景区来说，利润增长有其合理性，不可能无限制扩大，这就导致甲方期望值与合理增长之间的矛盾。还有的景区为了达到较高的经营目标，甚至提供了虚假的往年经营数据，这也是合作破裂的一个方面。

景区管理公司在与景区合作的过程中，只要能做到以下几点，就能最大限度地避免以上矛盾：

摆正心态，预防风险

景区管理公司在与景区合作的过程中，一定要摆正心态，不能急于求成。要坚持自己的原则和目标，否则就有可能答应对方不合理的要求，给自己的后续工作造成困难。

科学测算，合理定标

景区管理公司要有科学的测算手段，对景区的盈亏平衡点进行测算，并根据自身的运营管理实力，进行综合分析，这样才能制定合理的经营目标，使合作达到双赢的结局。

长期合作，风险共担

景区的管理营销不是短时间就能见效的，因此景区管理公司与景区合作的期限越长，自身的风险就越低；对景区来说，长久合作可以得到稳定增长的收益，因此，双方的长期精诚合作就显得尤为重要。

 

风险二：数量扩张与可复制模式的矛盾

景区管理公司接管的景区越多，管理成本和管理难度就越大。虽然单一景区的内部管理相对简单，但若要规模化复制就有很大难度，因为景区产品是非标准化的产品，它不同于酒店产品，一说三星级四星级消费者就很明了，但3A、4A景区却没人能准确说出其间的差距何在；外部营销也是一样，景区营销的成功关键在于一手抓渠道（旅行社、俱乐部等）、一手抓宣传（各种媒体），在单一区域内要做成功不难，可单一区域内又没有足够多的可托管景区来重复使用这些资源，要增加托管景区数就必须进入其他区域，但在不同区域的复制其边际成本很高，产生不了规模化效益，这是难度所在。

要解决以上问题，景区管理公司必须要有清醒的认识，冷静的思考，做到：

景区管理标准化

景区管理公司想要克服托管景区零散、区域分散带来的不便，就必须要降低管理成本，采用模块化、标准化、信息化的管理手段，减少中间层级，提高管理效率。

景区营销联合化

在景区营销方面联合区域其他景区，串点成线；联合地方政府旅游部门，借势营销。另外，必须围绕主要客源市场进行多格局多层次立体强势促销，推动景区旅游升温。

景区人才多能化

在景区人才方面，应加强对外派员工的技能培训，做到一专多能；对员工进行轮岗交流，提高实践能力；制定定期学习制度和竞争上岗制度，有效提升外派团队的工作效率。

 

风险三：公司统一管理与各自为政的矛盾

景区管理公司的最大优势就是在于有一套完善的景区管理制度、有一支不断创新的景区产品策划营销团队、有一批执行力强的景区经理人，通过景区经理人的贯彻，把景区管理制度与产品策划营销方案运用到景区中去，通过输出科学管理与产品创新，达到景区提质增效的目的。在实际运作中，由于景区管理公司下属的景区分散于各地，相对公司总部来说山高皇帝远，加上通讯手段的限制与管理制度的缺失，容易形成执行不严、落实不力的管理状况，以至于景区经营不善。针对公司统一管理与各自为政的矛盾，我们又该如何应对？

首先，加强制度管理。一方面要加强上传下达的制度建设，做到政令通畅，执行果断；另一方面，要加强目标管理责任制，做到考核公平，赏罚分明。

其次，加强企业文化建设。企业文化是一个公司凝聚力的表现。事实证明，高工资和高福利可以“留下员工的身，留不住员工的心”。只有员工的个人目标与公司目标一致，才能发挥人才的最大作用。

最后，加强总部对景区的指导。景区管理公司的核心竞争力在于科学的管理制度与不断创新的产品营销策划，这也是景区经理人管理景区的最大依仗。背靠总部的强大支持，景区经理人才有底气完成景区管理的目标。

目前，景区管理公司一是数量少，二是在具体的委托管理过程中还存在很多的问题。但是风险与机遇永远并存。只要我们坚持流程科学化、管理人性化、营销市场化、制度规范化，景区管理公司就有可能变风险为机遇，在不远的将来，模式化经营的托管模式必将迎来一个较快发展与不断壮大的黄金时期。

束航